Archives

ไม่รัก ไม่บอก ….หนึ่งในหัวใจสำคัญของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ !!

1425644703

เมื่อพูดถึง การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Knowledge Sharing) คนในวงการ KM หลายๆคน คงต้องนึกถึง Ikujiro Nonaka เป็นอันดับต้นๆ เพราะเป็นกูรูด้าน KM คนหนึ่ง ที่ได้นำเอาหลักการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Knowledge Sharing) มาประยุกต์ใช้ในการบริหารองค์กร ด้วยเทคนิคการถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากผู้รู้หรือผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งเป็นการถ่ายทอดความรู้แบบ Tacit Knowledge to Tacit Knowledge เพื่อพัฒนาความรู้ ทักษะของคนในองค์กรให้ขยายวงกว้างขึ้น โดยมีจุดมุ่งหมายคือ พัฒนาคนให้เก่งขึ้น เพื่อสามารถสร้างสรรค์ผลงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วยเช่นกัน

แต่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Knowledge Sharing) จากผู้รู้หรือผู้เชี่ยวชาญในด้านต่างๆนั้น ก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เราต้องใช้วิธีการที่เหมาะสมกับแต่ละกลุ่มคนด้วย ซึ่ง Ikujiro Nonaka ได้ให้หลักการที่เป็นพื้นฐานสำคัญของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Knowledge Sharing) ไว้ดังนี้คือ
1. ต้องมีความเอาใจใส่กัน (Care)
2. ต้องมีความรัก ความเอื้ออาทรต่อกัน (Love)
3. ต้องมีความไว้เนื้อเชื่อใจกัน (Trust)
4. ต้องรู้สึกปลอดภัย (Safe)

ในความเห็นส่วนตัวของผู้เขียน การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Knowledge Sharing) จะเกิดได้ดีมาก หากกลุ่มคนที่มาแบ่งปันแลกเปลี่ยนเรียนรู้ “มีความรักและเอื้ออาทรต่อกัน (Love)” ….เหมือนดังคำกล่าวที่ว่า …“ไม่รัก ไม่บอก”….. ถ้ามีข้อนี้แล้ว ข้ออื่นๆ ก็ไม่น่าหนักใจมากนัก หากไม่เชื่อลองเปรียบเทียบกับตัวท่านเองก็ได้ ว่าท่านมักจะพูดคุยแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์ที่ท่านสนใจกับกลุ่มเพื่อนสนิทหรือกลุ่มคนที่ท่านรักและไว้ใจก่อน ถ้าบังเอิญในกลุ่มนั้นมีคนที่ท่านไม่ชอบหรือไม่ถูกชะตาอยู่ด้วย ท่านก็คงไม่อยากบอกอยากเล่าข้อมูลดีๆ ให้ฟัง
รู้อย่างนี้แล้ว หากท่านต้องจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Knowledge Sharing) ในองค์กรของท่าน ท่านควรเลือกทำจากกลุ่มคนกลุ่มเล็กๆ ที่มีความรักความเอื้ออาทรต่อกัน ที่มีความสนใจในเรื่องเดียวกัน มาทำกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในองค์กร ให้ได้ผลงานที่เป็นประโยชน์กับองค์กรจริงๆ แล้วค่อยๆขยายผลออกไปในวงกว้างขึ้นๆ ให้ทั่วถึงทั้งองค์กรต่อไป

ผู้เขียนเชื่อว่า การเริ่มต้นกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากจุดเล็กๆแต่เข้มแข็งและได้ผลจริง จะสร้างพลังการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในองค์กรที่ยิ่งใหญ่และทรงพลัง !!
————————————————————————————————————————————-
ผู้เขียน : สุประภาดา โชติมณี
Knowledge Management Consultant
สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
suprapada@ftpi.or.th

Advertisements

กฎของ KM ที่คนทำ KM ต้องรู้ !!!

จากประสบการณ์การทำ KM (Knowledge Management) มายาวนาน ผู้เขียนพบปัญหาคลาสสิคของการทำ KM ที่คิดว่าคนทำ KM ทุกวงการต้องประสบพบเจอเหมือนกันแน่ๆ คือ ความร่วมมือของ “คน” ทั้งคนที่มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ ที่เราต้องการสกัดความรู้จากเขาเหล่านั้น ตลอดจนคนในองค์กรที่มีส่วนร่วมทำให้การดำเนิน KM ในองค์กรราบรื่น
ปัญหานี้ผู้เขียนต้องเจอทั้ง 2 ด้านเลยนะ ทั้งการไปช่วยองค์กรอื่นๆทำ KM และจากการทำ KM ในองค์กรตัวเอง ….นี่เป็นปัญหาระดับชาติของคนทำ KM เลยนะ !!! แล้วเราจะทำอย่างไร เพื่อแก้ปัญหาอันนี้ให้ได้ล่ะ? …ผู้เขียนพยายามศึกษาค้นคว้าจากตำราต่างๆมากมายจนปวดหัวไปหมด ไม่เว้นแม้แต่การใช้เวลากับตัวเองด้วยการลองมานั่งทบทวนเอาจากประสบการณ์ของตัวเองว่า ทำไมบางกิจกรรมเราอยากเข้าไปมีส่วนร่วมมากๆ บางกิจกรรมเราอยากหลีกหนีให้ไกล (และหนีจริงๆด้วยนะ ^^)
ในที่สุดผู้เขียนไปเจอหลักการด้าน HR อันนึงน่าสนใจมาก ที่เอามาประยุกต์ใช้กับการทำ KM ได้ดีเชียวล่ะ หลักการที่ว่านั้น ผู้เขียนประยุกต์มาจากประเด็นนึงของหนังสือชื่อ บทบาท HR ในโลกของ KM ของ Christina Evans หลักการนี้ถูกเรียกว่า “กฎ 3 ประการของ KM” ดังภาพที่ 1

KM Rule1-2

เจอหลักการนี้เข้าไป ถึงบางอ้อเลย …ค้นพบสัจธรรมของการทำ KM ทันที !! ก่อนที่ผู้เขียนจะมาแชร์บทความนี้ ผู้เขียนได้ทดลองใช้หลักการนี้มาประมาณ 1 ปีพอดี ซึ่งก็พอสรุปได้ว่า หลักการนี้ใช้ได้ผลจริง!!!

ถ้าลองดู กฎ 3 ประการ ของ KM ดังภาพ จะเห็นว่า เป็นอะไรที่ง่ายมากๆ แต่บอกได้เลยว่าทำจริงไม่ง่ายนักหรอกนะคะ แต่ก็นั่นแหละ มันก็ไม่ได้ยากเย็นซะจนทำไม่ได้ด้วยเช่นกัน
         

          กฎ 3 ประการ ของ KM ประกอบด้วย
1. สมัครใจ – การทำ KM ต้องเกิดจากคนที่สมัครใจทำ สมัครใจถ่ายทอด และแลกเปลี่ยนเรียนรู้ สมัครใจที่จะเข้ามามีส่วนร่วม อย่าบังคับ เพราะหากเกิดจากการบังคับมันจะเกิดได้แค่ที่มีการบังคับ
2. สื่อไม่หมดใจ – เราพึงระลึกไว้ด้วยว่าโดยธรรมชาติของคนเรานั้น จะรู้มากกว่าที่เราพูดออกมา และ จะพูดได้มากกว่าการเขียนบันทึกเป็นตำรา
3. ต้องมี Passion – เพราะ KM เป็นเรื่องของคน การจะทำให้ KM เกิดในองค์กรได้อย่างยั่งยืน ต้องทำให้คนเห็นประโยชน์และอยากทำ ถ้าทำให้คนเกิด Passion ได้ อะไรๆก็ง่ายขึ้นเยอะ

จากประสบการณ์ง่ายๆเรื่องนี้ หวังว่าคน KM คงสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กร เพื่อปลุก KM ให้มีชีวิต และสร้างสรรค์สิ่งที่มีประโยชน์กับองค์กรได้ด้วยหลักการ KM กันอย่างสนุกสนานนะคะ เรื่องแบบนี้ไม่ลองไม่รู้ค่ะ เพราะ KM ของแต่ละองค์กร จะมีบุคลิกแตกต่างกันไป ขึ้นกับ Culture ของคนในองค์กรนั้นๆ ด้วยนะคะ

————————————————————————————————————————————-
ผู้เขียน : สุประภาดา โชติมณี
Knowledge Management Consultant
สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
suprapada@ftpi.or.th

ทุกอย่างสามารถเกิดขึ้นได้ ถ้าเราอยากทำ (The Power of Passion)!!

อย่าถามว่า “ทำได้หรือไม่” หรือ “ควรทำหรือไม่” แต่ให้ถามว่า “อยากทำหรือเปล่า” ….ทุกสิ่งทุกอย่างสามารถเกิดขึ้นได้ ถ้าเราอยากทำ !!!

 

        ในชีวิตการทำงานของแต่ละคน คงมีบ้างล่ะที่ได้รับมอบหมายให้ทำงานที่ตัวเองไม่อยากทำ เพราะรู้สึกว่ามันยากส์เหลือเกิน มันไม่มีทางทำได้หรอก  ความคิดเหล่านี้อาจจะมาจากทั้งประสบการณ์ของเราที่ผ่านมา จากการบอกเล่าของคนอื่น หรือแม้แต่จากตำราต่างๆ …แล้วจะมีวิธีไหนที่เราจะสามารถก้าวข้ามกำแพงเหล่านั้น แล้วทำให้สิ่งที่เราคิดว่าทำไม่ได้ มันทำได้ขึ้นมาจริงๆ !!!

        ณ ที่นี้ผู้เขียนจึงขอนำเสนอวิธีการง่ายๆ แต่ได้ผลดีนักแล มาแบ่งปันกัน… ครั้งหนึ่งผู้เขียนเคยเข้าไปปรึกษาแนะนำองค์กรแห่งหนึ่งเกี่ยวกับการพัฒนาสู่ระบบ ISO 9000 แต่องค์กรนี้เคยล้มเหลวมาก่อน และมีความคิดฝังหัวว่า บริษัทเราทำ ISO 9000 ไม่ได้หรอก…ไม่มีทางทำได้…ทำไปก็ขอรับรองไม่ผ่านหรอก  ผู้เขียนจึงถามทุกคนว่าแล้วพวกเราอยากทำ ISO 9000 ให้เกิดได้ที่นี้ และอยากทำแล้วผ่านการขอรับรองด้วยหรือเปล่า?  เมื่อผู้บริหารและพนักงานบอกว่าอยากทำ ผู้เขียนจึงดำเนินการต่อไป โดยบอกว่าถ้างั้นเรามาลองทำอะไรสนุกๆกันดีกว่า  ว่าแล้วผู้เขียนก็หันไปเขียนกระดานไวท์บอร์ด โดยเขียนคำว่า ISO 9000 ไว้ด้านบน แล้วเขียนตัว T ใหญ่ๆไว้ใต้คำว่า ISO 9000 เพื่อแบ่งกระดานเป็น 2 ฝั่ง…ฝั่งซ้ายเขียนคำว่า “ทำไมเราจึงทำไม่ได้ ” ฝั่งขวาเขียนคำว่า “เราทำได้ด้วยวิธีไหนบ้าง  

        จากนั้นก็ระดมความเห็นจากผู้เข้าร่วมประชุมทั้งหลาย โดยเริ่มจากหัวข้อ “ทำไมเราจึงทำไม่ได้”ก่อน อันนี้เพื่อให้พวกเขาได้ระบายความเครียดและความกังวล และอีกอย่างคือผู้เขียนได้รับรู้ปัญหาของบริษัทนี้ด้วย  เมื่อระบายความรู้สึกกันจนหนำใจแล้ว ก็หันมาทำหัวข้อ “เราทำได้ด้วยวิธีไหนบ้าง”  เมื่อระดมความคิดเห็นและวิธีการต่างๆนานา ปรากฏว่าปัญหาทุกอย่างมีทางแก้ทั้งสิ้น  ทุกคนเลยเห็นพ้องต้องกันว่า จริงๆเรามัวแต่คิดว่าทำไม่ได้ จนไม่ได้หาวิธีการที่จะพยายามทำให้ได้  เราเปิดประตูรับแต่ความคิดว่าทำไม่ได้ ไม่เคยเปิดรับความคิดว่ามีหนทางใดที่จะทำได้เลย  แต่เมื่อมีคำว่า “อยากทำ” เข้ามาเกี่ยวข้องด้วยแล้ว อะไรๆก็ง่ายขึ้น ทำให้ประตูความคิดฝั่งทำได้เปิดออกและยอมรับหนทางและวิธีการเพื่อมุ่งสู่ความสำเร็จได้  และเมื่อทุกคนเปิดใจรับว่าเราสามารถทำได้ การดำเนินการต่อไปก็ง่ายขึ้น เราจึงมีการแบ่งงาน จัดทำแผนงานเพื่อการพัฒนาสู่ระบบ ISO 9000  การประชุมในวันนั้นจึงเป็นการประชุมที่ work มากอีกครั้งหนึ่ง

        บทเรียนจากการประชุมโดยให้คิดว่าทุกอย่างสามารถเกิดได้ ถ้าเราอยากทำ นี้ ช่วยแก้ปัญหาและอุปสรรคต่างๆระหว่างการพัฒนาสู่ระบบ ISO 9000 ของบริษัทนี้เป็นอย่างมาก จนเมื่อจบโครงการบริษัทนี้ก็ผ่านการรับรอง ISO 9000 ได้อย่างสบายๆ แถมเป็นการผ่านแบบภาคภูมิใจ เพราะทุกคนช่วยกันคิด ช่วยกันทำ เพื่อให้การทำงานของบริษัทมีมาตรฐานและมีประสิทธิผลอย่างแท้จริงด้วย…..และนี่คือตัวอย่างหนึ่งของ Power of Passion –> ทุกอย่างเกิดได้ถ้าอยากทำจริงๆ !!!

        ขอขอบคุณบทความดีๆจาก The Coach ที่ทำให้ผู้เขียนนำมาประยุกต์ใช้และทำให้งานประสบความสำเร็จทุกครั้ง 🙂

        (ที่มา: บทความจาก The Coach ตอน “สนใจในสิ่งที่ทำได้” ประยุกต์จากหนังสือแปลชื่อ”พลังแห่งชีวิตขุมทรัพย์แห่งปัญญาอันจะเปิดหัวใจและนำความอ่อนโยนมาสู่ชีวิต” แปลจากChicken Soup for the Soul 101 Stories to Open the Hears and Rekindle the Spirit เขียนโดย Jack Canfield and Mark Victor Hansen)

เปลี่ยนยาขมของระบบเอกสาร มาเป็นตัวช่วยให้งานมีประสิทธิภาพกันดีกว่า !!

เมื่อพูดถึงระบบเอกสาร หลายคนก็เริ่มตั้งกำแพง มันจะมีอะไรมาเพิ่มภาระฉันอีกละเนี่ย??? ปกติทำงานโดยไม่ต้องคิดมากอะไร พอมีระบบเอกสารเข้ามา สร้างความยุ่งยากและยุ่งเหยิง เพิ่มภาระงาน ….จากเดิมงานนั้นราคาแค่ 7 บาท แต่พอมีระบบเอกสารเข้ามา จากราคา 7 บาทอาจเพิ่มเป็นราคาเหยียบล้านเลยก็ได้ เพราะอะไร? ก็เพราะคนคิดระบบเอกสารไม่เข้าใจงานนั้นอย่างแท้จริงน่ะสิ… เอะอะอะไรก็ให้สร้างเอกสารขึ้นมารองรับตลอด 

        ทำไมระบบเอกสารจึงเป็นแพะอยู่ร่ำไป?? ถ้าเช่นนั้นเรามาลองพิจารณากันดีกว่าว่าระบบเอกสารมันเลวร้ายหรือดีเพียงใด ทำไมองค์กรจึงให้ทำกันนัก !!!

        ในเชิงการบริหารงานอย่างมีระบบ (System) เอกสารจะเป็นตัวช่วยให้การทำงานชัดเจนและเป็นมาตรฐาน (Standard) เดียวกัน เพราะถ้ามองในมุมของ System แล้ว การจะควบคุมให้คนหลายคนทำงานอย่างเดียวกัน แล้วได้ผลลัพธ์ที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน ไม่ใช่เรื่องง่ายนัก ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีอะไรสักอย่างที่จะมาควบคุม (Control) ซึ่งวิธีการที่ง่ายและสะดวกวิธีการหนึ่งก็คือ การจัดทำเป็นเอกสารทั้งในรูปแบบของมาตรฐานเพื่อให้ปฏิบัติตาม (Document) และเอกสารแสดงผลการทำงาน (Record)

        หลักการทุกอย่าง ผู้คิดค้นมีเจตนาดีทั้งนั้น การจะนำหลักการนั้นมาใช้แล้วเกิดประโยชน์กับองค์กรและคนในองค์กร หรือสร้างปัญหาน่าปวดหัวให้องค์กรและคนในองค์กร ขึ้นอยู่กับคนที่รับหลักการนั้นมาใช้งานมากกว่า ถ้าคนรับมาใช้มีความเข้าใจอย่างแท้จริง (เข้าใจแก่นแท้ของมัน) ก็จะสามารถนำมาประยุกต์ใช้ให้เหมาะกับงานขององค์กรตนเองได้ แต่ถ้าคนที่รับมาใช้ไม่เข้าใจ ก็อาจทำให้หลักการนั้น กลายเป็นตัวปัญหาในองค์กรได้เช่นกัน

        ระบบเอกสารจะมีประโยชน์หลักๆ อยู่ใน 3 กรณี คือ
             1. เป็นมาตรฐานให้คนปฏิบัติตาม และใช้เป็นสื่อสอนงานให้กับพนักงานใหม่ได้
             2. เป็นหลักฐานให้องค์กรสอบข้อมูลย้อนกลับในกรณีเกิดปัญหา และทำให้วิเคราะห์สาเหตุของปัญหาได้ง่ายและชัดเจน (ไม่ต้องนั่งเทียน !!!)
             3. เป็นข้อมูลตั้งต้น (Base line) ให้องค์กรศึกษาเพื่อพัฒนาและปรับปรุงสู่นวัตกรรม ทั้งในด้านผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และธุรกิจ

        เมื่อรู้ถึงประโยชน์ที่แท้จริงของระบบเอกสารแล้ว ก็ขอเชิญชวนให้พวกเรามาปรับปรุงระบบเอกสารให้มีเท่าที่จำเป็นกันดีกว่า ขอย้ำว่ามีเพื่อประโยชน์ในการทำงาน โดยทั้งนี้ทั้งนั้นการทำให้มีเอกสารเท่าที่จำเป็นก็ต้องสร้างความสมดุล (Balance) ระหว่าง การทำงานอย่างมีระบบ และมีเอกสารเท่าที่จำเป็นที่เพียงพอต่อการทำงานให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพและสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าหรือผู้มารับบริการ

ด้วยหลักการง่ายๆเพียงเท่านี้ก็น่าจะพอเป็นจุดเริ่มต้น ให้พวกเราเปลี่ยนยาขมของงานด้านระบบเอกสาร มาเป็นตัวช่วยทำให้งานมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นได้แล้วนะคะ 🙂

หมายเหตุ – ขอขอบคุณ @somkiat ที่จุดประกายให้ผู้เขียนหยิบยกเรื่องระบบเอกสารมาเล่าสู่กันฟัง 🙂

การบริหาร “คน” ให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง ต้องทำให้คนนั้นเปิดใจรับซะก่อน !!!

       ที่องค์กรแห่งหนึ่ง  ผู้บริหารต้องการเปลี่ยนแปลงการบริหารแบบเดิมๆ ที่มีปัญหาร้อยแปด ให้เป็นระบบมากขึ้น ก็เลยทุ่มเทเพื่อการพัฒนาองค์กรเต็มที่  ด้วยการสนับสนุนงบประมาณเพื่อการพัฒนาทุกอย่าง  ส่งคนไปอบรมภายนอกบริษัท  จ้างที่ปรึกษาที่มีชื่อเสียงในด้านต่างๆมาอบรมคนในองค์กร  จัดกิจกรรมส่งเสริมด้านการพัฒนาและปรับปรุงองค์กร  และอื่นๆอีกมากมายเท่าที่จะทำได้  แต่กลับกลายเป็นว่า ดีอยู่ได้ช่วงเดียว ไม่นานเท่าไหร่ก็ซาๆกันไป  ทีมผู้บริหารเลยต้องมานั่งขบคิดกันใหม่ว่า ทำไมจึงเป็นเช่นนี้ ????

       คิดไปคิดมา ก็มีคำถามหนึ่งผุดขึ้นมาว่า “องค์กรต้องการเปลี่ยนแปลง ต้องการปรับปรุงและพัฒนา แต่เคยถามพนักงานบ้างหรือไม่ว่า พนักงานอยากเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาหรือเปล่า? องค์กรพร้อมเปลี่ยนแปลง แล้วพนักงานพร้อมหรือไม่?”   มีเครื่องมืออะไรดีๆ ที่เขาว่าดี ก็นำเข้ามาใช้ในองค์กร แต่ไม่เคยสร้างความเข้าใจให้คนในองค์กรว่า เครื่องมือหรือระบบนั้นคืออะไร มีประโยชน์ต่อองค์กร แล้วมีประโยชน์กับตัวพนักงานอย่างไรบ้าง  เมื่อพนักงานไม่เห็นประโยชน์ก็ยากที่จะนำมาใช้อย่างเข้าใจ  อย่างดีก็เพียงทำๆไป พอให้ได้ชื่อว่าไม่ขัดคำสั่งหรือเป็นตัวสร้างปัญหาเท่านั้น

       การเกิดปรากฏการณ์แบบนี้ขึ้นในองค์กร ถือเป็นเรื่องที่สร้างความเสียหายใหญ่หลวงกับองค์กรมาก เพราะไม่มีใครได้ประโยชน์เลย แทนที่จะ Win-Win  กลับเป็น Lost-Lost  องค์กรเองต้องเสียงบประมาณไปโดยเปล่าประโยชน์   พนักงานก็เสียเวลา เสียความรู้สึก เกิดเป็นปมด้อยขององค์กรว่าทำอะไรก็ไม่ประสบผลสำเร็จ  เครื่องมือหรือระบบอะไรที่ว่าดี เอามาใช้ที่นี่ตายเรียบ!!!

       เหตุการณ์ข้างต้นเกิดจากอะไรกันแน่??? จะว่าผู้บริหารไม่สนับสนุนก็ไม่ใช่ เพราะสนับสนุนเต็มที่  จะว่าพนักงานไม่ให้ความร่วมมือก็ไม่ใช่ เพราะเขาก็ทำ แม้จะไม่เต็มใจก็ตาม…..บังเอิญว่าผู้เขียนได้ไปเจอบทความเรื่อง “การเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่า” ที่ Blog TheCoach by Kriengsak  มีประเด็นที่น่าสนใจและน่าจะพอตอบข้อสงสัยของเหตุการณ์นี้ได้ จึงนำมาเล่าสู่กันฟัง

       ในบทความดังกล่าวได้สรุปข้อคิดที่น่าสนใจว่า….

        1. คนส่วนใหญ่อยากเปลี่ยนแปลงตัวเองให้ดีขึ้น

        2. แต่มีเพียงส่วนน้อยที่ทำได้
        3. ความอยากกับการกระทำ ไม่เหมือนกัน
        4. เราเปลี่ยนคนที่ไม่พร้อม จะเปลี่ยนไม่ได้

       และยังเสนอการนำไปประยุกต์ใช้อีกว่า…. 

        1. ความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องของภาวะทางจิตใจ

        2. เราไม่สามารถบอกพนักงานว่า “คุณพร้อมจะเปลี่ยนแปลงแล้ว”
        3. พนักงานต้องเชื่อเองว่า “ฉันพร้อมจะเปลี่ยนแปลงแล้ว บอกวิธีการมา”
        4. เมื่อนั้นหัวหน้าจึงสอน จูงใจ ให้กำลังใจ พนักงานให้เปลี่ยนแปลง

       หัวหน้าส่วนใหญ่พลาดโดยการบอกให้คนเปลี่ยนทั้งๆ ที่เขายังไม่พร้อม ต้องโค้ชเขาให้เขาพร้อมก่อน แล้วจึงโค้ชความรู้หรือทักษะให้เขา เปลี่ยนสภาพจิตใจก่อน

       จากประเด็นดังกล่าวผู้เขียนขอสรุปว่า  “หากองค์กรต้องการเปลี่ยนแปลง ต้องเตรียมพนักงานให้พร้อมก่อน เพื่อก้าวไปสู่จุดหมายที่ต้องการพร้อมกัน เพราะ “องค์กรจะพัฒนาได้ ต้องมาจากพนักงานที่พร้อมพัฒนาตนเอง..นั่นเอง”   🙂